Krænkelser opstår sjældent ud af ingenting. De skyder frem der, hvor kulturen gøder dem, og en krænkelsesfri kultur kræver løbende en stor og fokuseret indsats. Det arbejde har Innovationsfonden sat i gang, efter fondens udflytning af hovedkontoret fra København til Aarhus i 2018 betød, at de måtte sige farvel til en stor del af medarbejderne. Det gav fonden et åbent vindue til at give kulturen et eftersyn og skabe en fælles bevægelse mod en respektfuld og anerkendende arbejdspladskultur – uden mobning, chikane eller anden krænkende adfærd.
”Vi ved, at krænkelseskultur fødes af magtstrukturer og uklare rammer. Blandt andet udflytningen til Aarhus skabte naturligt nok uklarhed i organisationen og det var en oplagt anledning til at genbesøge vores kultur og værdier,” fortæller direktør for Innovationsfonden og formand for samarbejdsudvalget Anne-Marie Levy Rasmussen. ”Det var vigtigt at det skete i en samskabende proces, hvor der var mulighed for at brede synsfeltet ud. Som leder oplever man typisk, at information bliver mere og mere filtreret efterhånden som man bevæger sig op i ledelseslagene, men samarbejdsudvalget skaber et rum for at dele de informationer,” fortsætter hun.
Tal andre op
Processen resulterede i en oversættelse af Innovationsfondens værdier til fem dyder, som alle fik hver deres adfærdskodeks. For eksempel er en af dyderne, at alle ansatte skal have ”Respekt for ligeværd”, og omsat til konkret adfærd vil det sige, at man taler andres værdi op, møder alle åbent – og behandler dem med samme faglighed, respekt, åbenhed og omsorg.
”Der har været en høj grad af involvering, og det betyder at det ikke kun er ledelsens værktøj, men noget der er opbakning til at forankre i hele organisationen – hos både medarbejdere og ledelse,” fortæller Jens Bomholt, der er medarbejderrepræsentant i samarbejdsudvalget.
Den konkrete forankring af dyderne sker gennem en feedbackkultur, og den skal starte i ledelsen: ”Hvis vi skal lykkes med det her, skal vi turde udtrykke os, og det starter oppefra. Hvis jeg som leder ikke kan tåle at få eller give feedback, så kommer jeg til at kaste en skygge over resten af organisationen,” fortæller Anne-Marie.
”Ja, det er vigtigt, at ledelsen går forrest og viser vejen. Det kan jo godt være grænseoverskridende at give og modtage feedback, hvis man ikke har bedt om det – eller det ikke gøres rigtigt,” supplerer Jens.
Situationsbaseret feedback
Hvordan prøver I at undgå det?
”Vi har et mål om at udøve og styrke situationsbaseret feedback med udgangspunkt i en situation, man som leder eller medarbejder selv har oplevet. Den skal helst være foregået for nylig, og så skal feedback altid gives med ophæng i dyderne,” svarer Anne-Marie.
Kan du komme med et eksempel?
”Det kan være, du har været på et møde, hvor du ikke følte, at dit perspektiv blev mødt. Efter det møde kan du hive fat i din kollega og fortælle, hvordan du oplevede det. Det kan være, du siger, at den måde, der blev talt på, fik dig til at føle, som om der ikke var respekt for det, du kom med. Efterhånden som den måde at give feedback på forankres i organisationen, får vi både et større fællesskab og sammenhængskraft og lettere ved at identificere og reagere på krænkelser – også dem der foregår i gråzonerne, som vi måske ellers ikke ville fange.”
Udover feedback i dagligdagen, så har Innovationsfonden også implementeret en model for feedback til både ledere og ansatte.
”Selvom jeg er leder af organisationen, giver det mig ikke ret til at opføre mig anderledes. Vi er alle sammen rollemodeller for dyderne, og vi skal alle sammen være anerkendende og behandle andre respektfuldt. Det betyder også, at du ikke kan være en god medarbejder, hvis dine kollegaer slår sig på dig – heller ikke selv om din performance er i top. Vi vægter begge sider lige, når vi har medarbejderudviklingssamtaler,” fortæller Anne-Marie.
”Det er noget nyt og noget, jeg tror, vi har manglet. Det der med, at man får nogle konkrete ting man aktivt skal tage stilling til – for eksempel i processen omkring udviklingssamtaler medarbejderen og lederen i mellem. Det er der blevet taget rigtig godt imod,” supplerer Jens.
Har I nogle gode råd til andre, der vil begynde den proces?
Jens: ”Start den i samarbejdsudvalget, og så skal ledelsen gå forrest, så medarbejderne ser det gode eksempel og følger sig inddraget.”
Anne-Marie: ”Enig.”
