På Professionshøjskolen Absalon anvendes samarbejdsudvalget til at mobilisere medarbejdernes praksisnære viden, når der arbejdes med strategi eller udvikling. Det har styrket ledelsens beslutninger og medarbejdernes trivsel, men det har også både krævet prioritering, planlægning og nye mødeformer.
Sami Stephan Boutaiba, der er ledelsesrepræsentant i samarbejdsudvalget, fortæller: ”Egentligt er det meget enkelt. Tidligere havde vi en oplevelse af, at vi skulle halse os igennem møderne, så der var brug for at prioritere og blive skarpere på, hvad det var for nogle emner, vi skulle arbejde med i samarbejdsudvalget.” Den prioritering blev lavet i fællesskab og udmøntet i et årshjul og en plukliste med de vigtigste emner. ”Pointen er, at vi på forhånd sætter rammerne for, hvad vi skal afsætte tid til at komme i dybden med” fortsætter han. Det betød, at der kom færre punkter på dagsordenen og mere plads til at arbejde rundt om de enkelte punkter.
Professionshøjskolen Absalon er en stor organisation med mange underafdelinger og centre, og det kræver en særlig opmærksomhed, når medarbejdernes viden og erfaringer skal bringes i spil. ”Det betyder, vi skal være gode til at prioritere de ting, der er vigtige for vores arbejdsplads, så vi får dem med ind i samarbejdsudvalget, og så der sker en kvalificering af de beslutninger, der bliver truffet,” fortæller Sami.
Nadja Holmgaard Lysen, der er næstformand i samarbejdsudvalget, fortæller, at hun oplever samarbejdsudvalget som en hotline ind til ledelsen: ”Det er dejligt at opleve, at de udfordringer, der bliver oplevet på gulvet bliver taget alvorligt og taget videre. Der ikke noget, der får lov til at flagre, uden det bliver grebet,” siger hun og fortsætter: ”Jeg er rigtig glad for at være med i det rum. Der er plads til forskellige synspunkter, og en villighed til at finde kompromiser. Det gælder også, når vi sammen skal planlægge dagsordenen og afgøre, hvad der er til diskussion, og hvad der er til orientering.” Og her ligger der en stor opgave i at tænke alle synsvinkler ind. ”Det er vigtigt med et godt kommunikationsflow på medarbejderniveau, så vi kan klæde ledelsen ordentligt på til at træffe gode beslutninger for alle. Samtidig er det selvfølgelig også vigtigt, at ledelsen giver plads til, at vi kan være med til at forme beslutninger. Og det gør de. Når vi kommer med nogle input, kan vi se, at de input er en del af den endelige beslutning. Vi får sat aftryk,” siger Nadja, og Sami fortsætter: ”Der er selvfølgelig forskellige synsvinkler, men vi lytter til hinanden, og kulturen er sådan, at vi tager dialogen og forbereder os godt inden møderne.”
Ifølge Sami er særligt tiden vigtig: ”Kunsten er at begynde drøftelserne i god tid, så de ikke ligger lige inden beslutningen skal træffes. Vi har nydt godt af, at have længere processer og tid til at tage drøftelserne flere gange. Vi prøver at tegne en lidt lang bane, hvor der er plads til input.” Nadja fortæller, at de længere processer også giver plads til at skabe en løbende udveksling med resten af organisationen, så medarbejderne både får mulighed for at spille ind med den viden, de har, om, hvad der virker – og for at forstå baggrunden for de beslutninger, der bliver truffet.
Ud over den fælles prioritering af dagsordenen og længere processer fremhæver Sami og Nadja også mødeformerne, hvor der er blevet indlagt gruppedrøftelser. ”Det at der er kommet noget variation ind i mødeformene betyder, at der er blevet plads til alle. Det er ikke alle, der har lyst til at tage ordet, men selvom man måske er et lidt mere stille gemyt, har man lige så meget at bidrage med, og det skal vi have bragt i spil. Det er lidt mere end almindeligt vigtigt,” siger Sami, og Nadja fortsætter: ”Det er rigtigt vigtigt, at der er den kultur med lydhørhed på begge sider, og at man tør bringe ting ind og være ærlig, uden man bliver udsat eller føler sig udsat. Der er ikke en regning, der skal betales bagefter. Her er en tillidsfuld kultur.”
