DTU er som en af Danmarks største uddannelsesinstitutioner optaget af, hvordan det formaliserede samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere skaber størst værdi

Af Pia Lassen

I sommeren 2022 valgte hovedsamarbejdsudvalget at igangsætte en ordning med samarbejdsfora på små enheder, hvor der på grund af et begrænset antal medarbejdere ikke skal oprettes samarbejdsudvalg, men i stedet skal samarbejdes efter de samme principper, som er indeholdt i samarbejdsaftalen. Som del af ordningen udarbejdede direktionen og repræsentanterne for de forhandlingsberettigede organisationer på DTU en standardforretningsorden, der regulerer drøftelserne i samarbejdsfora for små enheder.

Vi har interviewet HR-partner Nina Fog og fælles-TR Kasper Bøgh Pedersen om HSU’s drøftelser i forbindelse med etableringen af ordningen. Nina var den, der oprindelig foreslog etableringen af ordningen, og Kasper var næstformand i HSU på det tidspunkt, ordningen blev etableret.

Etableringen af ordning med samarbejdsfora for små enheder

Kasper fortæller følgende om hans erfaring som mangeårig TR på DTU:  

”Gennem årene har der været frustrationer over en oplevelse af rod. Det er min opfattelse, at dette skyldes, at der på små enheder ikke er et professionelt embedsværk, samtidig med at HR kan opleves som værende meget langt væk, og derudover er der typisk ikke en lokal TR. Dette skaber et disconnect mellem ledelsen og medarbejderne – et forhold, som samarbejdsudvalget på større enheder normalt medvirker til at afhjælpe. Vi har fx haft eksempler på enheder, hvor der har skullet gennemføres en fyringsrunde, og hvor der ikke har været en måde at gøre det på, der involverede medarbejderne på rette vis. Ledelsen har haft de bedste intentioner om at tilrettelægge en god proces, men det var umuligt for dem at finde ud af hvordan.”

Det var i forbindelse med opdelingen af en meget stor afdeling til to mindre afdelinger, at den ene afdeling udtrykte et behov for at tale med ledelsen omkring en række forskellige forhold. I den forbindelse valgte Nina i sin egenskab af HR-partner at foreslå, at kommunikationen mellem ledelse og medarbejdere ved små enheder i højere grad blev sat i system og formaliseret:

”Det er en antagelse, der ikke nødvendigvis holder vand, at der er god dialog mellem ledelse og medarbejdere i små enheder – det er ikke nødvendigvis tilfældet. Det, at man er tættere på hinanden, giver ikke nødvendigvis en god dialog. Nogle gange er man FOR tæt på hinanden. Vi oplever fx tit, at små enheder bliver bygget op omkring en karismatisk leder, der kan tiltrække bevillinger, men der er ikke som sådan en professionel ledelse. Det resulterer nogle gange i, at hvis man som medarbejder ønsker at rejse en problemstilling, kan det blive taget meget personligt. Der er det en udfordring, at enheden er så lille.”

og uddyber:

”I små enheder opstår der let nogle narrativer om en stærk far i form af en stærk leder og en familiekultur med intern rekruttering. Dette gør det svært for medarbejderne at navigere. Og det er jo et kæmpe problem for DTU ift. både produktivitet og effektivitet, hvis medarbejderne ikke trives.”

Behovet for en særlig ordning for små enheder

Da HR løftede problemstillingen over for direktionen og HSU, var TR-gruppens umiddelbare reaktion, at der måtte etableres samarbejdsudvalg også for disse enheder. Efter en række drøftelser nåede HSU dog frem til, at der skulle etableres en særlig ordning for de små enheder. Kasper fortæller således om overvejelserne:

”Men så satte vi os ned og snakkede om det og fandt ud af, at det måske alligevel ikke var så god en idé, fordi det også handler om at finde balancen. Et samarbejdsudvalg skal have en vis størrelse for at give mening, og hvis halvdelen af medarbejderne i enheden sidder i samarbejdsudvalg, bliver det problematisk. Så bliver fortællingen, at der er nogen, der er fravalgt, snarere end at der er nogen, der er udpeget til at repræsentere deres kollegaer.

Nina supplerer med overvejelserne fra HR-partnernes side:

”Det skal opleves som meningsfyldt for dem, der sidder det, og jeg var derfor også bekymret for, om ikke det ville være ”at skyde gråspurve med kanoner” at etablere samarbejdsudvalg på disse små enheder.”

Begge oplevede, at direktionen bakkede op om initiativet og ønskede at støtte dialogen både lokalt og mellem ledelseslagene ved at professionalisere og systematisere den.

Det er formelt valgfrit, om enhederne ønsker at have et samarbejdsforum eller ej, og der er ikke aftalt sanktioner over for de enheder, der ikke ønsker dette. Ifølge Nina og Kasper opfatter hverken rektor eller HSU det dog som valgfrit, og det betyder formentlig, at en enhed, der ikke ønsker at etablere et samarbejdsforum, vil komme til at have et relativt problematisk forhold til såvel HR som TR-gruppen. 

Formaliseringen af samarbejdet er med til at skabe værdi

Både Kasper og Nina oplever, at formaliseringen af drøftelserne på DTU’s mindre enheder skaber værdi for organisationen.

For at opnå denne værdiskabelse er der dog en række forhold, der skal være på plads. Kasper anfører dette ud fra sit TR-perspektiv:

”Det er vigtigt, at nye ledere, der skal adoptere konceptet, får en erkendelse af, at her er der en mulighed for dialog med TR eller andre repræsentanter for medarbejderne, uden at der er en sag. Normalt er det ellers kun der, de møder os tillidsfolk. Hele pointen er er at få den samme dialog og tillid, som man har i de gode samarbejdsudvalg. Ved at mødes et par gange om året, får man lært hinanden at kende, og det er en stor hjælp i forbindelse med evt. krisehåndtering, men man får også talt sammen inden en evt. krise opstår. Hvis en direktør forstår det og tager ejerskab for det, gør det en stor forskel, både for samarbejdet lokalt, men også for forretningen.”

Nina anfører derudover, at det er vigtigt med tålmodighed:

”Værdiskabelsen var ikke specielt tydelig i starten, men retrospektivt står den meget tydeligt frem. Det tager tid at løbe ordningen i gang.”