”Hvornår giver SU værdi? Det gør det, når 2 + 2 giver 5”. Sådan indledte TR Ane Alsløv fra Slots- og Kulturstyrelsen paneldebatten om emnet under Samarbejdssekretariatets 70 års jubilæumsarrangement på Panum Instituttet i København.
De øvrige deltagere var helt enige, og de kom alle med en række bud på de forudsætninger i og omkring SU, der skal være til stede for at udvalgets arbejde giver værdi for organisationen. For eksempel pegede Ane på, at det kræver: ”At vi alle anerkender, at vi er der for det samme formål, som er Slots- og Kulturstyrelsens”, og Stefan Herman, direktør og formand for HSU på Københavns Professionshøjskole, sagde, at tilgangen i SU-arbejdet måtte være, at: ”Vi er der for de studerendes skyld”.
Vilje til inddragelse og medansvar
Paneldeltagerne pegede desuden på, at det ofte er ledelsen, der må tage det første skridt. Ingrid Kryhlmand, der er TR og næstformand i HSU for Københavns Universitet, fremhævede, at det fra ledelsens side: ”kræver reel vilje til inddragelse”. Ingrid fortalte, at der på KU var ”et tilvalg fra ledelsen om at inddrage SU”, og at det helt konkret havde resulteret i at ledelsen havde været primusmotor på at der blev udarbejdet 10 bud om det gode samarbejde. Det bakkede Stefan Herman op, da han beskrev det som en ”ledelsesopgave at inddrage og involvere”. Ane fortalte også, at Slots- og Kulturstyrelsen har udarbejdet et lignende kodeks for, hvordan samarbejdet i SU skal foregå.
Men det kan være kompliceret. Og det kræver også, at medarbejdersiden er bevidste om at gribe bolden og have blik for, hvad der er relevant at drøfte i deres SU. Fx fremhævede Stefan, at der kan være særlige udfordringer på store institutioner som Københavns Professionshøjskole, hvor der er SU-udvalg i tre niveauer. Her er det vigtigt, at medlemmerne på det øverste niveau – HSU: ”skal gøre sig bevidste om deres rolle, og ikke bare være repræsentanter for egen afdeling”.
Tillid mellem parterne
Det gode og værdiskabende SU-samarbejde kommer gennem tillid mellem parterne. Det blev understreget af samtlige deltagere. Selv om der skal være plads til interessemodsætninger, så kommer tilliden, når alle er enige om organisationens og SU’s formål. Tillid kommer også af måden, parterne taler om hinanden på. Ane understregede, at ”hvis ledelsen taler positivt om os, og hvis vi taler positivt om dem, så kan jeg se, at der sker noget positivt”.
Det understøttede Michael Herman, direktør og formad for SU i Statens IT, og han fortalte, at det hjalp på tilliden: ”at have et erfarent SU, hvor vi kender hinanden”, men han understregede samtidig, at han som formand ikke blot måtte antage, at tilliden var tilstede, men også jævnligt spørge sine medarbejdere gennem evaluering af SU’s arbejde.
Værdien for arbejdspladsen
Når SU er velfungerende, hvad er så den konkrete værdi for arbejdspladsen? Her pegede Ane på, at de var ”ledelsens øjne og ører ud i organisationen”. De kunne opfange signaler, som ledelsen aldrig havde mulighed for at opfange. Endvidere at medarbejdersiden kunne ”være ambassadører for ledelsen og dens beslutninger og dermed afværge konflikter”.
Michael Ørnø fortalte om en udfordring for ledelsen med at kunne levere den rette mængde arbejdskraft, når Statens IT oplevede spidsbelastninger. Han forelagde den for sit SU, hvorefter medarbejderne ”gik tilbage til baglandet og kom tilbage med input til ledelsen om, hvad medarbejderne ønskede”. Det ønske var øget frihed i perioder med lav belastning i bytte for øget arbejdstid i spidsbelastningsperioder, hvilket også blev løsningen på sigt. Som Michael forklarede: ”Vi (ledelsen red.) havde et konkret problem, hvem kan hjælpe os med at løse det?”. Svaret var SU, der således blev drivkraft for at skabe merværdi for organisationen ved at holde fokus på udfordringen og skabe løsninger i fællesskab. Eller med andre ord blev 2+2 til 5.
Værdi ved omstillinger
De fire paneldeltageres gode råd til, hvordan SU kan give værdi på arbejdspladsen, stemmer overens med det vi hører fra andre statslige samarbejdsudvalg, der har stået overfor større omstillinger. I forbindelse med udflytningen af statslige arbejdspladser vedtaget i 2015 og 2017, har flere af de berørte institutioner beskrevet, hvordan de kom godt igennem ved tæt dialog mellem ledelse og medarbejdere i SU.
Landbrugsstyrelsen har for eksempel. beskrevet, hvordan en god udflytning af 345 arbejdspladser til Augustenborg blev gjort ”til et fælles projekt, som både inddrog de, der skulle flytte, og de, der skulle blive”. Styrelsens HSU blev nøgleaktør i at drøfte de emner med ledelsen, som forskellige projektgrupper foreslog – for eksempel indretning af bygninger, vidensoverdragelse, trivsel og motivation, fastholdelse og rekruttering med videre.
Tilsvarende tæt kontakt i SU gjorde Nævnenes Hus en dyd ud af, da de skulle oprettes i Viborg i 2017. Her blev der hurtigt oprettet et SU, der gennem jævnlige møder i opstartsperioden fik drøftet og fastlagt en lang række personaleforhold, som havde stor betydning for de nye ansatte. Det var for eksempel en permanent flekstidsaftale, retningslinjer for sygefravær og ferie, identitet, MUS-koncept, lønforhandlinger, kompetencestrategi med mere. Nævnet pegede desuden på, at samarbejdet i SU blev styrket af uformelle kaffemøder, samt ugentlige ”husmøder” for alle medarbejderne særligt i opstartsfasen.
De gode SU-erfaringer og råd, når arbejdspladsen skal igennem en større omstilling, kan du læse mere om i Samarbejdssekretariatets folder:
Husk Samarbejdsudvalget når arbejdspladser flytter.
Den tager udgangspunkt i de føromtalte flytninger, men en lang række af de gode råd omkring inddragelse af medarbejderne og SU på folderens side 15 og 16, kan også benyttes ved besparelser, udlicitering og andre omstillinger.
