Vi bliver i sekretariatet med mellemrum kontaktet af arbejdspladser, der har brug for råd og dåd i forhold til at få samarbejdet i samarbejdsudvalget til at fungere. Nogle henvendelser handler om mindre ting, som man ser forskelligt på, mens der bag andre henvendelser ligger en decideret konflikt, hvor der er uenighed, om hvordan et givent emne skal behandles, og hvor uenigheden også påvirker relationerne mellem medlemmerne i udvalget.
Først og fremmest er det dog vigtigt at fortælle, at det er sjældent, at vi hører om egentlig fjendtlighed. Vi har selvfølgelig mødt arbejdspladser, hvor medlemmerne i udvalget ikke bryder sig om hinanden, men det er faktisk yderst sjældent. Som regel møder vi hhv. ledelses- og medarbejderrepræsentanter, der gerne vil samarbejdet, men har en oplevelse af, at den anden part ikke ønsker det – og det kan sagtens være situationen for begge parter i en given konflikt. Og oplevelsen af at ”den anden part” ikke ønsker samarbejdet, skaber naturligvis frustrationer.
Tit og ofte vedrører henvendelserne uafklarede eller ligefrem forkerte forventninger mellem medlemmerne i udvalget. Det kan f.eks. være ift. formålet med drøftelserne i SU, og ift. hvad man repræsenterer. Samarbejdsaftalen er her relativ tydelig: formålet med drøftelserne er at have en dialog, og det man repræsenterer som medarbejderrepræsentant, er holdningen blandt sine kollegaer – også dem der ikke har en TR eller er fagligt organiseret. Også de holdninger, man måske ikke selv personligt er enig i, men som baglandet (kollegaerne) giver udtryk for. Og som ledelsesrepræsentant repræsenterer man ikke sin afdeling, men derimod ledelsessiden bredt set.
For både ledelses- og medarbejderrepræsentanter er det vigtigt at være opmærksom på ikke at bringe TR-stof ind i SU-rummet. I SU er man medarbejderrepræsentant og repræsenterer medarbejderne/kollegaerne, og som TR er man stedslig repræsentant for en faglig organsiation med kompetence/mandat ift. løn og ansættelsesforhold. I SU behandler vi arbejds-, personale- og samarbejdsforhold. TR-stof er løn og ansættelsesforhold, som behandles i TR-systemet.
Noget der typisk er forskellige holdninger til blandt hhv. ledelses- og medarbejderrepræsentanterne i SU, er ”rettidighed”: hvornår og hvordan informerer man i god nok tid, til at der kan ske de nødvendige drøftelser i SU? Og vel og mærke drøftelser, hvor medarbejderrepræsentanterne har haft mulighed for at vende med bagland ift. en given sag?
Som ledelsesrepræsentant kan man have et ønske om at være forholdsvis langt ift. at få gennemtænkt en kommende beslutning, førend man ønsker at involvere samarbejdsudvalget i denne – ikke mindst hvis det er en beslutning omkring besparelser, afskedigelser eller andet, hvor man kan være bekymret for, hvordan det vil påvirke trivslen på arbejdspladsen og derfor gerne vil vente med at informere, til at man er relativt tæt på, at beslutningen skal træffes. Og som medarbejderrepræsentant kan man have et ønske om at blive inddraget så tidligt som muligt i processen, fordi man så kan være med til at præge beslutningen eller finde alternative løsninger. Begge ting er legitime ønsker at have.
Samarbejdsaftalen sætter ikke et endeligt facit ift. hvad der er ”rettidigt”. Men grundlæggende lever ledelsen dog op til deres forpligtigelser ved at informere og lægge op til drøftelse …
- i SU på rette niveau
- på et så tidligt tidspunkt
- på en sådan måde og
- i en sådan form…
… at det giver medarbejderne i det pågældende SU gode muligheder for …
- at konsultere deres bagland
- at have en grundig drøftelse i SU og for dermed
- at deres synspunkter og forslag kan indgå i grundlaget for ledelsens beslutninger eller indstillinger til beslutning
Og der kan faktisk være mange fordele ved tidlig inddragelse, også i forhold til beslutninger, der kan resultere i fyringsunder m.m., da medarbejderrepræsentanterne tit og ofte kan være med til at finde løsninger, der giver et andet resultat, ligesom de kan rådgive om, hvordan der bedst kommunikeres omkring processen. I vores rådgivning til de statslige samarbejdsudvalg oplever vi mange varianter af, hvordan sådanne processer finder sted, og det er vores opfattelse, at det i høj afhænger af, hvor stor tilliden til hinanden i udvalget er, om inddragelsen sker tidligt. Og den anden vej rundt: hvis der er en oplevelse af, at inddragelsen sker lige lovlig sent, er der tit og ofte også anstrengte relationer mellem udvalgets medlemmer.
En anden problemstilling der kan påvirke relationerne i udvalget, er, hvis udvalget ikke fungerer som et dialogforum, og hvis drøftelserne i udvalget fungerer som ”monologer”, hvor hhv. formand og næstformand fremfører standpunkter fra hver ”part” i stedet for at udvalgets medlemmer har en åben og nysgerrig drøftelse af de emner, der debatteres i udvalget. I forhold til nogle af de emner, der drøftes i et samarbejdsudvalg, kan det ikke nødvendigvis undgås, at debatten bliver ophedet, og at der kan være behov for at markere uenigheder, men mange af de drøftelser, der bør være i samarbejdsudvalget, har til formål i fællesskab at finde de gode og pragmatiske løsninger i forhold til arbejdspladsens udvikling. Og her er det vigtigt at få de mange perspektiver i spil. Det kan man gøre ved at have mere fokus på dialogiske drøftelser. Men også praktiske forhold, som at mødes i et andet mødelokale, at afholde mødet ved et rundt bord i stedet for et firkantet, eller ved at skiftes til at være mødeleder, kan have betydning for dynamikkerne under mødet.
Også det sprog der anvendes i SU-arbejdet, kan være med til at skabe virkeligheder. Når et punkt på en dagsorden fremgår som værende ”til orientering”, rimer det ikke på de grundæggende principper, man arbejder med i SU: information og drøftelse. Orientering signalerer passiv videnmodtagelse og ikke noget, der er til genstand for drøftelse og dermed en værdiberigelse. Værdiberigelsen ved SU-arbejdet kommer ved, at man drøfter ting og skaber fælles forståelse eller styrker et beslutningsgrundlag med indsigter fra medarbejderne ude på linjen. Orientering hører således yderst sjældent til på SU-møder, og er typisk noget, der kan håndteres skriftligt og typisk som en orientering til alle medarbejdere i organisationen.
Endelig kan det også udfordre samarbejdet i SU, hvis kollegaerne på arbejdspladsen har en forventning om, at samarbejdsudvalget er et forhandlingsrum og ikke det rum for dialog og drøftelse, hvor beslutninger og nye ideer kan drøftes og udvikles mellem ledelse og medarbejdere. Det kan skabe et forventningspres ift., at man som ledelses- eller medarbejderrepræsentant indtager en anden rolle end den, man har som medlem af et samarbejdsudvalg. På den måde kan SU-arbejdet også være et ”spejl” for samarbejdsrelationerne i øvrigt på arbejdspladsen.
