BurgerClose

Organisatoriske omstillingsprocesser

Det her nyhedsbrev handler om organisatoriske omstillingsprocesser, og involveringen af Samarbejdsudvalget (SU) i forhold til disse processer er et emme, vi modtager relativt mange henvendelser omkring – og et emne, som også rummer potentiale for konflikter.

Det, vi tænker på, når vi taler om omstillingsprocesser, er tit en justering af strukturerne på arbejdspladsen. Processen kan være udtryk for et opstået behov for centralisering eller decentralisering eller for at have tværgående stabsfunktioner (typisk i forhold til økonomi eller HR-opgaver). Behovet kan skyldes økonomiske vilkår, men også være udtryk for et ønske om og behov for at gentænke institutionens ressourcer, så de skaber mest mulig værdi.

En organisatorisk omstillingsproces kan også skyldes en politisk beslutning og være en konsekvens af eksempelvis ressortomlægninger (for eksempel ved ny regeringsdannelse) eller en politisk aftale (som aftalen om udflytning af statslige arbejdsplaser). Eller noget helt fjerde.

Uanset årsagen til behovet, følger det af Samarbejdsaftalen, at ledelse og medarbejdere i samarbejde skal føre arbejdspladsens strategi og mål ud i livet, og derfor skal SU inddrages i forhold til processen og i nogle tilfælde også i beslutningen.

Når vi skriver at SU ”i nogle tilfælde” skal inddrages i forhold til beslutningen, handler det om, hvem der har mandatet til at træffe beslutningen. Hvis det er institutionens lokale ledelse, der kan træffe beslutningen, skal SU inddrages inden beslutningen træffes. Også hvis bagtæppet for beslutningen er af økonomisk karakter. Hvis baggrunden for beslutningen skyldes en politisk beslutning som for eksempel ressortomlægninger eller politiske aftaler, skal SU involveres i forhold til implementeringen af beslutningen. Det skyldes, at Folketinget ikke er omfattet af Samarbejdsaftalen. Det samme gælder bestyrelsen på en selvejende institution. Denne fortolkning af Samarbejdsaftalen støtter sig på de seneste afgørelser i Samarbejdsnævnet.

Når SU skal involveres i forhold til implementeringen af en organisatorisk omstillingsproces, åbner det op for en række spørgsmål: På hvilket niveau skal man drøfte hvad? Hvad skal man drøfte? Kan man risikere at skabe dårlig trivsel blandt de ansatte, fordi der kommer til at gå rygter? Og hvad vil ”involvering” sige?

Ledelsesmæssige beslutninger skal drøftes på det niveau, hvor de træffes. Det er derfor af afgørende betydning, at samarbejdsudvalgsstrukturen afspejler organisationsstrukturen. På store institutioner kan der derfor være behov for samarbejdsudvalg på flere niveauer, og hvis der oprettes flere samarbejdsudvalg inden for en institution, skal der også oprettes et hovedsamarbejdsudvalg, der er fælles for hele institutionen. Hvis der opstår en situation, hvor der er krav om information og drøftelse af emner, som ligger uden for formanden for samarbejdsudvalgets ansvars- og kompetenceområde, er det vedkommendes pligt at sikre, at der foretages information og høring af alle berørte samarbejdsudvalg.

De ledelsesmæssige beslutninger, der skal gives information omkring og mulighed for drøftelse af, følger af Samarbejdsaftalen. Det er omkring arbejds-, personale- og samarbejdsforhold bredt set, og typiske emner vil være personalepolitikker, hvordan der sikres faglighed og kvalitet i opgavevaretagelsen, samt konsekvenserne for det psykiske arbejdsmiljø. Hvis omstillingsprocessen indbefatter udbud og udlicitering af opgaver, der normalt løses af institutionens medarbejdere, er det også en opgave for SU. Se eventuelt Samarbejdsaftalen §3, §4 og §5, og kontakt os hvis du er i tvivl.

Drøftelsen i samarbejdsudvalget skal ske inden, der træffes en ledelsesmæssige beslutning. Vi modtager en del henvendelser om, hvorvidt man som ledelse kan pålægge medarbejderrepræsentanterne tavshedspligt for at sikre, at der ikke kommer til at florere historier rundt om i organisationen. Vi modtager også en del henvendelser omkring, hvor tidligt man skal involvere samarbejdsudvalget for at overholde ledelsens informationspligt.

Formålet med samarbejdsudvalget er at have et dialogforum, hvor beslutninger og nye ideer kan drøftes og udvikles mellem ledelse og medarbejdere. Interview'ene med formand og næstformand for SU i Udlændingestyrelsen er et godt eksempel på, at det at have et konstruktivt lokalt samarbejde, baseret på tillid og dialog, kan skabe grundlaget for at finde de lokale løsninger. Deltagerne i vores paneldebat i uge 44 kom ligeledes med gode eksempler på, hvordan involvering af SU skaber værdi for arbejdspladsen. Det er denne værdiskabelse, der er central – ikke den rituelle handling.

Vigtig for at have værdiskabelsen er, at begge parter byder ind – også medarbejderrepræsentanterne. Som medarbejderrepræsentant er man typisk udpeget til SU på baggrund af at være valgt som TR, men i SU-arbejdet er man repræsentant for sine kollegaer i bred forstand, og man er forpligtet til at have fokus på, hvad der er i medarbejdergruppernes fælles interesser i forhold til arbejdspladsens forhold. Det at kunne have dialog med sine kollegaer om de emner, der skal drøftes i SU, er en forudsætning for at kunne bestride denne funktion. Tavshedspligt kan følge af anden lovgivning, men vedrører som regel ikke de emner, som et SU på en statslig arbejdsplads er forpligtet til at arbejde med.

Vigtigt, for at SU-drøftelserne skaber værdi, er også den relationelle koordinering, der finder sted, når SU drøfter specifikke udfordringer. Begrebet ”relationel koordinering” stammer fra den amerikanske forsker Jody Hoffer Gittell. Begrebet dækker både over en god koordinering med fælles mål, sprog, viden og respekt for hinanden samt over en effektiv kommunikation, som både skal være hyppig rettidig, præcis og problemløsende. Interviewet med Rikke Thomsen fra Udlændingestyrelsen er et eksempel på vigtigheden af at føle sig lyttet til – også selv om den anden part ikke kan imødekomme alle ens ønsker.

Derudover er det vigtigt at huske på, at vi som mennesker reagerer forskelligt på forandringer. Her tænker vi både på medlemmerne af samarbejdsarbejdet, men også på de kollegaer, som henholdsvis ledelses- og medarbejderrepræsentanter udtrykker sig på vegne af. Der skal være plads til at denne forskellighed kommer til udtryk i forbindelse med SU’s drøftelser. Nogle vil være meget frustrerede over den organisatoriske omstillingsproces, arbejdspladsen står overfor – andre kan se nye muligheder åbne sig. Endelig kan det også være forskelligt, hvor hurtigt vi omstiller os til de nye rammer for arbejdslivet.

Endelig: Hvor tidligt skal involveringen ske? Dette er ikke nagelfast – det, der er at støtte ret på, er at involveringen skal ske inden, der træffes en ledelsesmæssige beslutning. Hvad der er bedst at gøre i forhold til den enkelte sag, afhænger både af emnet og kulturen i det pågældende udvalg.

Der er mulighed for at hente inspiration til hensigtsmæssige processer i folderen ”Husk Samarbejdsudvalget når arbejdspladser flytter”. Den er udgivet i forbindelse med processen omkring udflytning af statslige arbejdspladser, men der er gode råd at finde i forhold til planlægning af processer, og hvad der skal drøftes i SU hvornår.

Gå til indkøbskurven...