Samarbejdssekretariatet udbyder et nyt kursus i dialogisk samtale, fordi samarbejdsudvalg skaber mest værdi, når flest mulige indsigter og forståelser bringes i spil – og det er netop den værdi, der kan vokse ud af den dialogiske samtale.
Vi kan styre samtalen i alles retning
I SU-arbejdet er der meget at hente ved at justere en anelse på form og mødeledelse. De metoder, der arbejdes med i forhold til dialogiske samtaler sikrer, at alle kommer til orde og får mulighed for at bringe deres viden og perspektiver i spil. Det giver et bedre og mere oplyst afsæt for ledelsens beslutninger.
Metoden tilbyder et alternativ til en mødeform i samarbejdsudvalg, der – lidt karikeret – får struktureret møderne, så det er formanden, der starter med at informere, hvorefter næstformanden udtaler sig på vegne af medarbejdersiden. Det er en form, der gør det vanskeligt at få den fulde værdi af SU arbejdet, hvor det netop er de forskellige perspektiver fra flere medarbejdergrupper, der skaber værdi. Derfor tilbyder Samarbejdssekretariatet kurset i dialogisk samtale, der giver de værktøjer, der skal til for at bringe den værdi frem i SU.
Magnus Bryde, der er koordinerende konsulent i Samarbejdssekretariatet, har været en af de drivende kræfter bag kurset, der giver kursisterne en struktureret metode og et sæt dialogiske samtaleregler, der understøtter en mere dialogorienteret mødeform i SU.
”Her bringer vi en metode ind, der giver mødelederen værktøjer til at få alle i spil, så det ikke kun er formand, næstformand eller dem med de største faggrupper bag sig, der kommer til orde,” fortæller han.
SU er ikke et beslutningsforum, men principperne i den dialogiske samtale baserer sig på en tilgang, der kaldes deep democracy, og metoden giver et godt afsæt for at få alle med, og sikre at hele organisationen kan se sig i beslutningerne. Samtidig vil processen skabe en større oplevelse af retfærdighed og respekt om den endelige beslutning, og det betyder en kortere vej fra beslutningen er truffet til implementering:
”Metoden sikrer, at medarbejdernes indsigter og viden tænkes med ind i beslutningsgrundlaget, og det betyder, at de føler sig set og hørt – og at ledelsen får mulighed for at tage hånd om de udfordringer, som medarbejderne oplever. Det mindsker modstanden i organisationen og skaber respekt om ledelsens beslutning,” siger Magnus Bryde.
Ud af konfliktrummet og ind i samtalen
Der er nogle rammer, man skal bevæge sig indenfor for at nå frem til den dialogiske samtale. Den kræver altså, at samtaleparterne overtager styringen af samtalen, og ikke lader den styre sig selv – men hvis man lykkes med det, er der meget at vinde.
Samarbejdsudvalget på Tietgen i Odense var de første deltagere på kurset, og vi har talt med formand i SU, Annette Vilhelmsen, og næstformand, Michael Pedersen. Begge efterspurgte nye metoder til at undgå, at uoverensstemmelser voksede sig for store. Michael Pedersen fortæller:
”Vi er jo mennesker, så vi kan nok ikke undgå konflikter, men vi kan sætte os bedre ind i hinandens perspektiver. Derfor ville vi gerne have nogle dialogbaserede værktøjer, så vi kunne undgå, at uoverensstemmelser eller konflikter voksede sig for store. Det er vigtigt, at alle parter føler sig hørt.”
Kurset bygger på viden og værktøjer, der giver plads til, at alle kan komme til orde, og at dialogen bevæger sig bedre mellem samtaleparterne. Det har sat nogle tanker i gang, fortæller både Annette Vilhelmsen og Michael Pedersen:
”Kurset satte fokus på, hvor vigtig kommunikation er i dialogen, og vi fik nogle tanker om, hvordan vi kan blive bedre i dialogen og mindske konflikter. Vi har lovet hinanden, at vi en gang om året tager et lignende kursus, så vi løbende får et fælles sprog og en fælles referenceramme,” siger Annette Vilhelmsen.
”Jeg synes godt, vi kan diskutere i vores SU, og der vil altid opstå uenigheder, men kurset satte nogle tanker i gang og gav os nogle værktøjer til at løse uenighederne, inden de udvikler sig til konflikter,” pointerer Michael Pedersen.
Metoden kan også anvendes uden for SU-rummet. Annette Vilhelmsen slutter således af med følgende pointe i forhold til dens brede anvendelighed:
”Vi har haft situationer, hvor medarbejderen har sygemeldt sig, når der har været en uoverensstemmelse eller konflikt mellem en leder og en medarbejder. Det er ofte endt i et langt og frustrerende forløb for både medarbejder og leder, fordi de ikke har fået snakket sammen. Jeg syntes som direktør, at det har været lidt fattigt ikke at kunne mere end det. Vi ved også, at jo længere tid en medarbejder er væk fra sit arbejde jo sværere er det at komme tilbage, så vi vil rigtig gerne ud af det konfliktrum – eller undgå det helt, hvis det er muligt.”
